Bedrijven decentraliseren meer en meer in functie van mobiliteit en aanwervingen, toch blijft de NMBS vasthouden aan een conservatief centralisatiebeleid. Een concreet voorbeeld is de provincie Limburg die hierdoor een spoorwegwoestenij wordt. Niet alleen in spoorwegaanbod, maar ook aan spoorwegarbeidsplaatsen. Reizigers krijgen nog minder dienstverlening in de Limburgse stations en het treinaanbod beantwoordt niet aan de noden van de reizigers. Reeds enkele maanden tracht ACOD Spoor met de Limburgse militanten de directie te overtuigen haar plannen te wijzigen.
De work-life-balance van de Limburgse spoorwegman en -vrouw wordt door elkaar geschud. De rittijden van Hasselt naar Antwerpen variëren van 1u19 tot 1u43 enkele reis. En dan houden we nog geen rekening met werktijden buiten de klassieke 9-to-5. Antwerpen kent bovendien een mobiliteitsprobleem. De wegen naar Antwerpen zijn nu reeds dichtgeslibd.
Het personeel van directie Stations heeft jaren moeten werken in het verwaarloosde stationsgebouw van Hasselt. Op het moment dat er eindelijk acties worden ondernomen om het station te renoveren, moet het personeel verhuizen naar Antwerpen of Brussel. Wat is de meerwaarde van deze nutteloze verhuis naar Antwerpen? We vermoeden dat dit louter een budgettaire maatregel is, maar vernemen eveneens dat er mogelijks lokalen dienen gehuurd te worden in Antwerpen om iedereen te kunnen huisvesten. Indien zo, wat is dan de budgettaire meerwaarde?
De verkeersinfobedienden die onlangs van Leuven naar Hasselt zijn verhuisd, kunnen hun koffers opnieuw pakken om naar Antwerpen te gaan. Is het niet raadzamer om de organisatiestructuur van de verkeersinfobedienden af te stemmen op die van Infrabel?
De planning en permanentie van treinbesturing in Hasselt – twee belangrijke ondersteunende communicatie- en regelorganen voor 400 personeelsleden – moet eveneens naar Antwerpen verhuizen. Het argument dat dit gewerkt heeft bij treinbegeleiding is bijzonder misplaatst. Vraag het aan elke treinbegeleider: de centralisatie van de permanenties en de diensttabellen is een miskleun van formaat geworden met betrekking tot de stiptheid en de communicatie, zowel intern als naar de reiziger toe. Als de directie dan durft beweren dat de centralisatie gewerkt heeft, bewijst men dat de bedrijfscultuur nog steeds top-down is!
De voorbije jaren heeft de NMBS verschillende operationele centralisaties doorgevoerd, steeds met het argument dat de stiptheid en communicatie er beter zouden van worden. De directie pocht steeds met de boutade “meten is weten”. Wel, de stiptheidscijfers zijn klaar en duidelijk. We hebben met veel aandacht het artikel in het personeelsblad B&YOU van juni 2017 gelezen met de boodschap dat er geluisterd wordt naar de reizigers. We hebben nochtans een sterk vermoeden dat de waardering van de reizigers in 2018 niet verbeterd is. Met de reizigers praten op het perron en in de trein is voldoende.
De niet verzekerde aansluitingen en een opeenvolging van afgeschafte treinen zijn een bron van ergernis. Een gestroomlijnde communicatielijn zou dergelijk ergernissen vermijden. In het verleden werden lokaal oplossingen aangereikt. Vandaag bestaat die lokale ondersteuning niet meer. Zeker tijdens crisismomenten is dit voelbaar. Het evacueren van reizigers uit een trein in nood duurt veel langer dan vroeger het geval was.
De communicatiedoorstroming is onvoldoende en niet op maat van personeel en reiziger. De huidige communicatie- en regelorganen kunnen de oproepen immers niet aan. Het is onbeheersbaar geworden. Het betrokken personeel doet haar uiterste best, maar wordt geconfronteerd met haar beperkte mogelijkheden. Frustraties en een gevoel van gefaald te hebben zijn hiervan het gevolg.
Wat het directiecomité van de NMBS niet begrijpt, is dat stiptheid niet alleen secondenwerk is, maar vooral mensenwerk. De lokale knowhow is onontbeerlijk om lokale problemen aan te pakken. De eerstelijns-ondersteuning met een persoonlijke band is cruciaal. De welzijnsbevraging duidt dit haarfijn aan: het operationeel personeel voelt zich niet optimaal ondersteund door de organisatie. De centralisatie van operationele diensten presenteert haar rekening.
We verwijzen -spijtig genoeg- naar de ramp in Pukkelpop in 2011 waar een noodweer voor dramatische toestanden zorgde. De Belgische spoorwegen hebben een snelle evacuatie van de festivalgangers verzekerd dankzij de lokale regelorganen in Hasselt en het personeel ter plaatse in Kiewit die op elkaar afgestemd waren door de collectieve knowhow. De kanalisatie en opvolging van de evacuatie werd in sneltempo verwezenlijkt. Het betrokken personeel kwam vrijwillig op om te helpen. Er moest niemand opgeroepen worden. De waardering van de festivalgangers was buitengewoon hoog.
De CEO van de NMBS heeft de voorbije maanden moedige beslissingen genomen door geldverslindende projecten stop te zetten. ACOD Spoor heeft op het Strategisch Bedrijfscomité gepleit voor een decentralisatie. We zijn ervan overtuigd dat de CEO nieuwe argumenten heeft gekregen om over na te denken. We hebben haar het advies gegeven om outside the box te denken en verkeerde beslissingen uit het verleden niet te herhalen, maar te corrigeren: stop met centraliseren om budgettaire redenen (Stations), synchroniseer de NMBS-communicatiekanalen met die van Infrabel (verkeersinfobedienden), behoud de lokale permanentie en diensttabellen van treinbesturing en decentraliseer die van treinbegeleiding. En durf tevens de vraag stellen: wat is de efficiëntiewinst op directieniveau?
De politiek weigert een eenmaking van het bedrijf waardoor de NMBS, HR-Rail en Infrabel onmogelijk een performant spoorwegaanbod en maximale dienstverlening kunnen garanderen. Maar NMBS en Infrabel kunnen en moeten hun communicatie- en regelorganen maximaal op elkaar afstemmen. En dat gaat niet wanneer de ene partner operationeel meer centraliseert dan de andere.
Het complexe raderwerk van de spoorwegen kun je immers vergelijken met een orkest. Alle spoorwegbedienden hebben hun eigen talenten, net als de muzikanten, en trachten samen een prachtig werkstuk af te leveren.
Helaas, de talenten van het spoorwegpersoneel worden volop belemmerd door de structuur van ons spoorwegbedrijf. In tegenstelling tot een symfonisch orkest, wordt het spoorwegpersoneel immers geconfronteerd met drie partituren en drie dirigenten. Een spoorwegkakofonie waar elke spoorwegman en -vrouw triest van wordt.
Net als de toehoorder: de reiziger.
Persoonlijke notities 